Вектор движения | Экспрессинформ-Архив

Опубликовано: 01.10.2018

Ходят слухи о возможном объединении банка Хрещатик, Индустриалбанка и Экспресс-Банка, акционеры которых обменялись своими долями. Но если изначально речь шла, по некоторым данным, о слиянии трех финучреждений, то теперь — о создании холдинга. Разработкой соответствующей стратегии вроде бы занимается компания Roland Berger Strategy Consultants. В Хрещатике говорят, что окончательного решения по этому поводу акционеры пока не приняли, так что нельзя исключать ни один из вариантов сотрудничества между этими банками. Как, впрочем, и возможность привлечения в капитал Хрещатика стратегического инвестора

История банка Хрещатик начинается в мае 1993 г. Тогда предприятия и учреждения Минобороны основали коммерческий банк содействия развитию предпринимательства Згода. Его целью была помощь в финансировании процессов разоружения. Прошло несколько лет, и милитаристские акценты в деятельности финучреждения начали смещаться в сторону муниципальных, хотя один из его первых учредителей — ГП МОУ Центральный проектный институт до сих пор остается его акционером. По сей день среди них и ООО КФ Укрфинком, собственниками которого на то время были владельцы Русановского мясокомбината (ТМ Русанко) Игорь Айзенштадт и Александр Альтман.

Вектор Движения №186 Перезагрузка на Вишнёвой улице

В 1998 г. столичная власть, а точнее тогдашний мэр Александр Омельченко, загорелась идеей развития муниципального банка. Ее подогревал успешный опыт развития таких банков в ближнем и дальнем зарубежье — Банка Москвы, Berliner Bank, Bank of New York, Bank of Montreal и др. Поэтому в августе того же года финучреждение было переименовано в Коммерческий банк содействия развитию городского хозяйства и предпринимательства Хрещатик — так его назвал лично Александр Александрович.

Вектор Движения №187 ЧОП РЖД против активистов

Сначала в состав учредителей вошел ряд столичных коммунальных предприятий, среди которых было и наше — ОАО Киевспецтранс, — рассказывает экс- руководитель компании Анатолий Степанюк. — А уже потом свою долю собственности оформило от имени мэрии Главное финансовое управление Киевской горадминистрации.

Вплоть до 2000 г. финучреждение видимыми успехами не блистало, по большинству показателей балансируя в конце первой сотни украинских банков.

Тогда столичный мэр остановил свой выбор на кандидатуре Дмитрия Гриджука в качестве нового председателя правления банка. Какой из факторов сыграл ключевую роль в этом решении, сегодня вряд ли вспомнит и сам господин Омельченко. Не исключено, что найти общий язык с ним претенденту, помимо личностных характеристик и 10летнего опыта работы в банке, помогла и пройденная в советские времена партийная школа. Весомой составляющей в послужном списке банкира стал опыт антикризисного менеджера.

Старт

Одно из главных условий, которое Дмитрий Гриджук выдвинул при приеме на работу, — своевременное и адекватное потребностям развития банка пополнение капитала. Надо отдать должное руководству столичной мэрии, — рассказывает председатель правления Хрещатика, — нужды банка в капитализации удовлетворялись достаточно полно и оперативно. Практически неукоснительно выполнялось и второе из условий, необходимых для того, чтобы банк состоялся, — невмешательство учредителей в его текущую операционную деятельность. Так что нашу модель взаимодействия с акционерами можно смело назвать идеальной для украинских реалий того времени.

Первые шаги нового главы банка особой оригинальностью не отличались — их перечень можно встретить в любом учебнике по менеджменту. Были определены миссия и ключевые задачи деятельности финучреждения, разработана новая стратегия его развития. Заявленная цель была очень простой — стать одним из лидеров рынка.

Основные усилия руководитель направил прежде всего на кардинальное расширение сферы деятельности банка. В каждой компании есть два основных вектора, формирующих корпоративную стратегию, — подчеркивает Дмитрий Гриджук. — Первый — рыночная ситуация, определяющая, какие продукты каким клиентам нужны. Второй вектор — корпоративные стандарты, устанавливающие принципы ведения бизнеса и модель управления, правила поведения сотрудников и другие основы деятельности финучреждения. Чем больше корпоративные нормы соответствуют рыночной ситуации, считает господин Гриджук, тем выше у банка шанс уверенно и результативно двигаться к достижению поставленных целей.

Муниципальные структуры вполне обоснованно ожидали, что Хрещатик сосредоточит свою деятельность именно на нуждах столицы. Впрочем, новый председатель этого не отвергал. Просто настоял на том, что банку необходимо позиционироваться как универсальное, стремящееся освоить максимально полный спектр финансовых услуг учреждение. Иначе, убеждал оппонентов-акционеров топ-менеджер, Хрещатик будет терять рыночные возможности, а значит, отставать в развитии.

Упор на универсализацию банка нашел отражение не только в принятой в августе 2000 г. новой редакции устава, которым была утверждена приставка Коммерческий банк Хрещатик (в декабре 2001 г. он был преобразован в ОАО). Хрещатик действительно освоил практически весь спектр банковских услуг — от приема коммунальных платежей до сложных продуктов. Приоритетными целями были выдвинуты хорошее качество капитализации и ликвидности, разветвленная филиальная сеть, новейшие информационно-коммуникационные и платежные технологии с надежной системой защиты. А начали с классических составных реализации стратегии: акционеры и менеджмент сосредоточились прежде всего не на контроле расходов, а на росте прибыли, для чего сфокусировались на клиенте. Главным при внедрении новой управленческой модели было определение центров прибыли и зон прямой ответственности, а также анализ взаимодействия сотрудников банка с внешней средой и внутри.

Особенно важно это стало чуть позже, когда сеть учреждений Хрещатика стала покрывать Украину быстрыми темпами.

Но восемь лет назад в будущее банка верили далеко не все его акционеры. В 2000 г. Хрещатик был небольшим финансовым учреждением — его капитал составлял немногим более 20 млн. грн., и кроме головного офиса в Киеве у него было всего два филиала, — делится с ЧП воспоминаниями Игорь Айзенштадт. — Поэтому когда новый председатель банка поставил столь амбициозные задачи, в их успешное выполнение, честно говоря, верилось с трудом. Тогда мы и решили уменьшить в нем свою долю, хотя и остались на все эти годы постоянными клиентами Хрещатика. Впоследствии господин Айзенштадт не раз признавался, что сожалеет об этом решении.

Дальнейшее развитие банка было вполне результативным. Об этом свидетельствует не только прирост его валовых показателей, но и признание зарубежных инвесторов, которые доверили Хрещатику свои средства.

Динамика финучреждения могла бы впечатлить еще больше, если бы на 13м году его жизни, когда сменилось руководство киевской мэрии, основной акционер банка вдруг не охладел к нему. И хотя волна комментариев в СМИ подчас захлестывала здравый смысл, это не лишило менеджмент банка уверенности в правильности выбранных позиций.

Кадры

Управлять можно системами, бюджетом и временем, а людей следует вести за собой, — подчеркивает Дмитрий Гриджук, рассказывая о принципах формирования команды Хрещатика. — И прежде чем вдохновлять их на свершения, следует четко понимать, чего они ожидают от работы в команде с тобой.

В те годы круг банковских менеджеров был весьма узок. По крайней мере исчерпывающую информацию практически о каждом в этой сфере можно было узнать максимум через вторые руки. На Дмитрия Гриджука работала его репутация, — рассказывает начальник управления кадров, работающая в банке с 1994 г., Богдана Рябенко. — В его планы верили большинство приглашавшихся на собеседование специалистов. Оплата работы персонала напрямую зависела от конечных результатов деятельности банка и его отдельных направлений. Кроме того, каждый из сотрудников видел реальные перспективы продвижения по службе.

В 2000 г. в Хрещатике работало немногим более 50 человек, сегодня — почти 3 тыс. Естественно, что при реорганизации работы банка на основных участках необходимо было поменять менеджеров. Это было объективно: если люди расходятся в видении перспектив, часовой механизм бизнеса может дать сбой.

Однако большинство сотрудников среднего и низшего звеньев работают в банке до сих пор. Самое важное на переходном этапе — не потерять человеческий капитал. Конечно, за это время методы подбора персонала заметно изменились.

Кроме традиционных, банк практикует такие, как поиск молодых дарований, сотрудничество с профильными вузами. Будучи председателем экзаменационной комиссии в КНЭУ, Дмитрий Гриджук приглашает студентов на практику. Пройдя ее, многие получают предложение начать карьеру в Хрещатике и остаются тут надолго, поскольку здесь учат не только профессии, но и культуре лидерства.

Может, поэтому в штате банка доля молодых специалистов достигает почти 70 %?

Разбег

Еще одной ключевой задачей по преображению Хрещатика стала борьба за восстановление репутации. Для этого сначала требовалось очистить баланс банка. Было интересно наблюдать за реакцией представителей налоговых и правоохранительных органов, когда мы демонстрировали неподдельную готовность сотрудничать. Более того, мы сами обращались в эти ведомства с просьбами помочь разобраться в каких-то ситуациях. На сомнительные операции было наложено жесточайшее табу, какие бы заманчивые дивиденды ни сулила их реализация. Чтобы завоевать доверие к Хрещатику, одним из главных принципов мы провозгласили его максимальную прозрачность и открытость, — делится с ЧП господин Гриджук. Согласно исследованиям GfK, именно такие имиджевые характеристики ценны для более чем 40 % украинцев.

Независимый аудит своей отчетности по международным стандартам банк впервые заказал в одной из ведущих мировых аудиторских компаний еще в 2000 г.

Сегодня такая практика стала привычной и почти обязательной для любого уважающего себя банка. Но восемь лет назад подобный аудит был не слишком популярен даже среди крупняков, а о малышах, к которым тогда относился Хрещатик, и говорить не приходится.

Прокладывая дорогу на внешние рынки, банк получил рейтинги ведущих международных агентств, что способствовало привлечению синдикатов на общую сумму $ 71 млн. (один из них уже погашен). В кредитной истории Хрещатика также восемь внутренних облигационных займов, среди которых самый большой выпуск на отечественном рынке — на 440 млн. грн.

Банк и столица

Муниципальные проекты всегда были одним из главных направлений деятельности Хрещатика, хотя взаимопонимание с коммунальными предприятиями, которые в начале 2000 г. оказались в сложном положении, нашли не сразу. Однако банк и столичная мэрия терпеливо и последовательно строили цивилизованные взаимоотношения, учились друг у друга, советовались, спорили. Зато совместно разработанные проекты стали уникальными для Киева. К сожалению, сегодня некоторые из них приходится видоизменять (транспортная, зерновая программы), но многие работают до сих пор: фармацевтическая программа Здоровая столица; ипотечная программа для молодых киевлян с льготными условиями приобретения жилья; специальная программа финансирования малого и среднего бизнеса. А еще — Хрещатик умел наполнять городские бюджеты развития длинными денежными средствами, привлекая для этого внешние и внутренние ресурсы. Причем не только для столицы, но и для других городов.

Мы перешли на обслуживание в Хрещатик после того, как стали его акционерами, — рассказывает ЧП Анатолий Степанюк. — Киевспецтранс вместе с банком реализовал и зарплатный проект. Специфика нашей деятельности предполагала удобство расчетов со многими клиентами непосредственно на территории предприятия. Хрещатик открыл для нас специальное мини-отделение, предоставил возможность получить овердрафт, не раз выручал в трудные в финансовом отношении времена.

Впрочем, взаимоотношения с коммунальщиками у банка складывались далеко не так просто, как может показаться. В голосе Дмитрия Гриджука слышно неподдельное возмущение в ответ на вопрос, не была ли одним из факторов быстрого развития банка мэрская рука, насильно загонявшая коммунальные предприятия на обслуживание именно в этот банк. Хотя акционеры вроде и должны были заботиться о доходах своего финансового учреждения, никто не мог силой заставить перейти к нам. Для этого мы должны были как минимум выиграть предусмотренный законодательством тендер, — рассказывает банкир, утверждая, что доля коммунальных предприятий и муниципалитета в операциях банка никогда не превышала 20 % (сегодня — около 7 %). — Наоборот, многие предприятия обходили наш банк стороной, думая, что окажутся под колпаком у мэра. Поэтому соглашались даже просто попробоваться у нас и почувствовать наши преимущества только после длительных уговоров.

Рывок

Впрочем, нет худа без добра. Это стимулировало Хрещатик к более напряженной работе над повышением качества услуг. Например, по международным расчетам он стал одним из ведущих клиринговых учреждений для небольших и средних банков, развил банкоматную сеть, стал принципальным членом платежных систем Visa и MasterCard.

К числу главных приоритетов Хрещатика относится ставка на высокие технологии. Без активного их освоения, уверен глава правления, банк не смог бы состояться как системное учреждение. Поэтому при отработке, например, технического задания для базового программного комплекса управления финучреждением Дмитрий Гриджук вникал во все тонкости этого процесса, находясь в постоянном контакте с разработчиками. Среди освоенных IT-решений — внедрение CRM-системы, скоринга, значительное расширение функционала банкоматов, оснащение их программой обслуживания всех видов платежных карт и пр. Одним из последних IT-проектов Хрещатика стал запуск собственного процессингового центра, клиентами которого теперь являются и другие банки.

Финансовый рынок очень подвижен, все лучшие новинки на нем быстро копируются, трансформируются, и, если ты не монополист, новая услуга может уже завтра раствориться среди предложений конкурентов. В Хрещатике считают, что скрупулезное, вплоть до интуитивных ощущений, изучение потребностей клиентов необходимо. Например, для финансирования крупных заемщиков еще в 2002 г. было решено заняться консорциумным кредитованием.

Так состоялось почти 50 консорциумов с Укрсоцбанком, УкрСиббанком, Ощадбанком и др. Только в 2007 г. большому бизнесу было предоставлено 142 млн. грн. консорциумных кредитных средств. При этом доля Хрещатика составила почти 44 %.

В багаже банка немалый опыт сотрудничества с крупными игроками рынка. Вот что рассказал ЧП председатель правления Укрсоцбанка Борис Тимонькин: С Дмитрием Гриджуком у нас сложились, я бы сказал, дружеские отношения.

Сотрудничество двух финучреждений вылилось в реализацию целого ряда совместных проектов. Например, мы выдали два консорциумных кредита по 20 млн. грн., договорились об объединении банкоматных сетей, подписались на один из облигационных займов Хрещатика.

Будущее

Первая информация о возможном слиянии Хрещатика, Индустриалбанка и Экспресс-Банка появилась в СМИ в конце 2007 г., когда в наблюдательный совет Хрещатика вместо Олеся Довгого — представителя Главного финансового управления КГГА (23,7037 % акций) вошли совладельцы Индустриалбанка Артур Абдинов, Игорь Дворецкий, Николай Солдатенко и Артем Лазня (у каждого из них по 0,0001 % акций Хрещатика). Возглавил НС владелец такого же пакета Андрей Иванов, представляющий интересы Укрфинкома, которому принадлежит 37,678 % Хрещатика.

Игорь Дворецкий, Николай Солдатенко и еще один акционер Индустриалбанка Виталий Сацкий считаются также совладельцами металлургического комбината Запорожсталь, к которым до 2006 г. причисляли и Андрея Иванова. Акционеры этого предприятия через компанию Саусленк-Запорожье контролируют и Экспресс-Банк. Участники рынка высказывали предположение, что группа Андрея Иванова и Василия Хмельницкого и группа нынешних акционеров Запорожстали Эдуарда Шифрина и Алекса Шнайдера решили объединить свои активы, чтобы создать мегабанк и войти в десятку первых. О возможности объединения Индустриалбанка и Экспресс-Банка говорилось еще в 2005 г. В конце 2006го Андрей Иванов заявил, что собственники Хрещатика никому не собираются перепродавать акции банка и намерены развивать его самостоятельно, выведя в десятку крупнейших. ЧП обратилась к господину Иванову с просьбой более подробно рассказать о планах относительно Хрещатика, но до момента передачи номера в печать ответа от него все еще не поступило.

По словам Дмитрия Гриджука, проект стратегии еще разрабатывается. Он предполагает, что окончательное решение будет принято не раньше осени.

Однако уверен: реализация стратегических планов, среди которых увеличение уставного капитала до 750 млн. грн., получение очередного синдиката и выпуск евробондов, должна осуществляться с учетом таких сильных факторов эффективности, как оптимальное распределение прав при принятии решений и информационных потоков. Я стараюсь придерживаться в управлении банком разумной и целесообразной гармонизации отношений с акционерами и клиентами, подчиненными и партнерами, — подчеркивает глава правления Хрещатика. — Поэтому всем хотелось бы пожелать: консультируйтесь с компетентными специалистами — их мудрость и опыт уберегут вас от рискованных решений.

Выбирайте людей, приумножающих вашу веру в собственные силы и возможности. Ибо не организации добиваются успеха, а работающие в них люди. И обязательно придерживайтесь трех основных постулатов банковского дела: порядочность, честность, открытость.

Справка ЧП

Банк Хрещатик имеет полную лицензию НБУ N 158 от 29 декабря 2001 г. на проведение банковских операций на внутреннем и международном финансовых рынках.

С 2000го по 2007 г. его капитал вырос в 27 раз (с 25,3 млн. грн. до 685,5 млн. грн.), чистые активы — более чем в 50 раз (с 113,7 млн. грн. до 5,9 млрд. грн.), кредитно-инвестиционный портфель — более чем в 100 раз (с 46,2 млн. грн. до 4,635 млрд. грн.), депозиты юрлиц — в 36 раз (с 81,18 млн. грн. до 2,9 млрд. грн.), депозиты физлиц — в 662 раза (с 1,88 млн. грн. до 1,244 млрд. грн.).

Хрещатик занимает 4е место в Украине по предоставлению кастодиальных услуг, два года подряд — в первой пятерке по торговле банковскими металлами. Банк является соорганизатором нескольких внешних займов Киева и одним из крупнейших операторов на рынке услуг по выпуску муниципальных облигаций.